近日发布的中w66利兰国际，央就业文件释放重大转折信号

2024/09/27

　　【导读】在昨日发布的《关于实施就业优先战略促进高质量充分就业的意见》中，提出促进劳动报酬合理增长，为何国家要加强对企业工资收入分配的宏观指导？这一措施对于经济发展和共同富裕有什么重要意义？

　　本文认为，探索符合共同富裕目标的企业模式，必须兼顾初次分配公平与保持、提高企业竞争力这两个方面。作者以历史变化和国际比较为视角，分析指出：在美国式的管理控制模式中，管理层和一线生产者存在诸多区隔，导致初次分配收入的差距扩大；德国、日本式的管理控制+组织整合模式，通过对劳动者进行部分赋权，助其提高技能和知识，能缓和初次分配收入差距；苏联实行自上而下专家治厂的“单首长制”，身份、工龄和行政级别等因素成为单位制中相对稳固并显著的组织逻辑。

　　作者认为，这几种模式都没有真正兼顾“竞争力”和“共同富裕”的问题，而华为等少数中国企业提供了一种新路径，即“管理控制+员工持股”模式：与大部分员工分享企业所有权和剩余索取权，以管理控制为前提将决策权充分下沉基层，缩小初次分配的收入差距。当然，这一模式仍有大量问题有待解决与观察。

　　作者指出，国家如何发展出兼顾“市场竞争力”和“共同富裕”的企业模式，是一个重大的历史性问题。本文试图提供一个可能的视角，即厘清共同富裕在初次分配结构上的不同路径。其中的关键在于，把握好它与企业创造价值的发展模式、国家驱动经济发展的基本逻辑之间的历史关联。

　　本文原载《文化纵横》2023年第1期，原题为《探索共同富裕的企业模式》，仅代表作者观点，供读者参考。

　　共同富裕，是中国式现代化的重要任务，以及中国继全面建成小康社会之后的重要奋斗目标。而在市场经济环境下促进共同富裕，对于人类社会而言将是一个创举。

　　推动收入分配向劳动者倾斜，以实现收入分配公平，存在多种方法（表1）。学术界和政策界已有的讨论多聚焦于二次分配和三次分配。如果从历史的维度来看，其实初次分配才是从根源上解决收入分配问题的机制。而企业是最主要的市场主体，也是现代国家内部社会关系和经济关系最重要的再生产机制之一。在市场经济背景下讨论初次分配，离不开对企业模式的考察。如果说共同富裕中的“共同”指向的是收入分配公平，那么“富裕”就指向劳动者收入的不断提高。从根本上说，劳动者收益的持续增长，来源于经济体及其企业的生产力与国际竞争力的持续提高。因此，符合共同富裕目标的企业模式，必须兼顾初次分配公平与保持乃至提高企业竞争力。在中国改革和发展的过程中，华为等少数企业在前沿竞争中崛起，并初步探索出在坚持“员工持股制度”的同时，构建起世界级竞争力的成功经验。这为讨论如何通过初次分配来追求共同富裕提供了新的空间。

　　然而，要想更深入地理解企业模式的演变，必须意识到两个不容回避的问题。首先是竞争力问题：企业模式之间存在竞争，特定的企业模式是否可以存续，部分地依赖于它是否能为企业创造价值和获得市场竞争力提供充足的空间。值得留意的是，在全球化阶段，企业模式的竞争往往是跨越国界和跨越意识形态的。其次是路径依赖问题：人们并不拥有关于有效的企业治理模式的完备知识，在企业发展历程中，其治理模式不仅会受到自身原有路径的影响，也会受到其他企业乃至域外经验移植与扩散的影响。这意味着，在讨论中国如何构建符合共同富裕目标的企业模式和初次分配结构之前，须先对企业模式的发展做一番历史梳理和国际比较。

　　企业模式在西方世界的演进，大体可以通过两次关键的转变来观察。其中，第一次转变的重点在于管理控制，第二次的重点则在于组织整合。

　　现代企业是资本主义在崛起过程中创造出来的。在两次工业革命中，现代企业逐渐代替传统的城镇行会和庄园经济，成为西方国家经济活动的主要组织方式，占人口大多数的劳动力作为廉价投入要素随即被卷入现代经济组织当中。事实上，现代企业的产生与发展离不开当时欧洲国家与工商集团的重商主义联盟：企业依靠国家支持来实现生产和市场扩张与经济利益攫取，国家则依靠工商集团提供的税收资源来实现军事扩张、保证国家安全与权力。一方面，这意味着企业诞生体现了当时的国家逻辑，即企业是物质财富生产的组织载体，同时也重塑了原有经济活动的社会关系；另一方面，国家间的激烈竞争意味着企业模式必须要经受住竞争力的考验，只有在竞争中长期存续的企业才能持续地创造可供分配的价值。

　　在率先推动工业革命的英国，大量企业主自身并不掌握生产技能，也没有发展起足以解构技能的管理阶层，这使得工业革命期间英国工厂的生产过程往往受到工头们的影响乃至控制。这些工头们脱胎于旧时代手工业行会的工匠，在长期学艺和实践过程中积累了丰富的个人经验和技艺。自现代工厂崛起后，工头们带领自己的学徒和助手，成为工厂中技术培养和生产组织中的主导者。因为工头们的技能大多数都是无法言传的“缄默知识”（tacit knowledge），这使得企业主无法解构相应的知识，只能维持对工头的依赖。因此，工头们不仅在报酬上拥有与企业主博弈的能力，而且实质上也拥有剥削人数更庞大的下层无技能工人的权力。换言之，由于未能直接建立对生产过程和生产组织的管理控制，企业的投资者不得不与工头们分享企业经营的剩余索取权。

　　但工头控制却导致英国在第二次工业革命中发展相对滞缓。从19世纪中期开始的一系列变革，都要求生产工艺标准化、编码化（明晰化），而这毫无疑问会瓦解工头们在车间内的特殊地位。由于国家和企业都没有通过二次分配和大规模投资来发展公立高等教育和专业教育，以将大量人口转化为工程师和管理人员，英国在很长一段时间内都没有构建起替代工头控制、发展标准化生产体系的能力。

　　而率先完成管理革命的美国企业模式却逐渐崛起。美国在19世纪工业化之前并没有充分的手工业发展及工匠储备，因此英国的“工头控制”模式对于美国工业来说既不有利，也不可行。美国的科学管理革命从国有兵工厂开始，经过100年实践形成了有效的“管理控制”模式。这一改革的核心在于，在企业内发展出职业化的管理阶层，将生产技能进行解构并标准化，转而由被纳入企业管理框架的职业管理者和工程师们掌握。现代的管理层级将原本蕴藏于工匠个体的技巧、经验等缄默知识标准化为众多程式化的工序，每个工人需要执行的操作可以变得极为简单；而将仔细切割后的生产任务及相应知识进行组织整合的任务，则由新的管理框架来完成。这套框架使得管理者得以控制生产过程切割、任务分发、生产组织、质量控制以及工人培训，压制了工头讨价还价乃至存续的空间。替代工头的管理者和工程师是由公共教育体系培养出来的——从19世纪中后期开始，美国联邦和各州政府利用土地和财政资金发展起庞大的公立高等教育系统，培养了大批量的工程和管理人才。企业内的一线工人则来自外部高流动性的劳动力市场和持续增长的新移民群体，他们接受简单的岗前培训后就能完成生产，成为半技能工人。通过管理革命，美国创造出可互换零部件生产体系（interchangeability）。在本土统一大市场的基础上，美国成功发展出大规模生产体制，并从19世纪末开始成为世界上最大的经济体。这些变革同时也深刻地重塑了美国的社会结构，以及国家、企业和家庭在工业经济中的相互关系。

　　“工人曾经定义产品，但产品现在定义工人。”在美国模式下，管理控制是以剥夺劳动者技能为基础实现的，即持续地生产半技能工人，使其失去在生产过程、生产组织中与管理者竞争的能力。工人只能更多地通过工会运动和集体谈判来索取利益。这甚至加剧了美国工人的去技能化，因为在获得了新的抗争工具后，以半技能工人为主的工会更关注其会员的雇用率和工资增长率，对技能的关注反倒下降了。尽管工会的合法化加强了劳动者作为整体与管理层和资方进行就业和工资谈判的能力，但由于这种谈判在大部分情况下以通货膨胀率为参考基准，且并不涉及企业内决策过程的控制权，所以很难判断它是否在本质上有利于改进劳动者整体在分配结构中的相对地位。此外，这也使得管理方更倾向于将生产制造环节外迁到工会力量相对薄弱的地区和国家，或者采用替代技能甚至替代劳动的机器和生产方式，哪怕这些方案在初期的效果与成本并不必然更优。

　　当然，纵使美国模式使得劳动者在生产场所的博弈能力被明显弱化，但在“合理”的成本空间内，依然有不少美国企业愿意维持劳动队伍的稳定。这既是劳资双方长期斗争后所形成的相对稳态，也是因为利润丰厚的大企业希望尽量留住熟练员工，保持良性的组织文化；意识形态之间的竞争也对此有深刻的影响。然而，通过去技能化来保证管理控制，从本质上决定了这种缓解劳资矛盾的做法只能是边际性的，它更多体现的是管理者对于企业经营成本和经营稳定性的考量。在激烈的市场竞争中，无技能的工人更多地被看作可替换、可以灵活配置的“资源”，是公司“可变成本”的一部分；甚至“合理的失业率”也会被资方视为保证管理控制的关键条件。根据经合组织（OECD）的数据，从20世纪50~60年代到1990年，美国失业率的绝对水平几乎始终比后来在产业经济方面快速追赶的西德、日本高，其失业率的波动也明显更为剧烈。这恰恰是美国企业只把普通劳动者视作非必要资源，以灵活调整雇用成本来应对市场波动所导致的结果。

　　概言之，美国企业的管理控制模式通过夺取车间劳动力的技能基础，剥夺了技能工人的博弈武器，同时发展起一套管理框架来进行生产过程中的专业化分工与再整合。在国家层面，这符合美国建立大规模标准化生产体系的基本逻辑。但是，在企业层面，制造并不断强化管理层与普通劳动者在权力结构与知识结构上的区隔，使得二者在初次分配结构中的相对差距被不断加固、扩大。

　　第二次关键转变的重点在于组织整合。在现代企业的管理控制模式下，在管理框架中扮演关键角色的是职业经理人和工程师群体。他们是企业战略和专业化分工的决策者，是生产活动所需的知识生产和知识管理主体，在权力结构、知识结构、分配结构、流动性特征等方面与一线生产实践者之间存在明显区隔。问题在于，在复杂的工业活动中，管理者未必能够掌握生产所需的所有知识。有效的管理控制，不论是对组织成员的动员、激励、监督，还是对相应活动中所产生的知识的整合和扩散，都不能完全脱离具体的生产活动。当然，随着管理能力和信息工具的提升，人们能将更多知识编码化，从而提高依照关键参数实现标准化管理的可能性。但在工业活动中，无法编码的缄默知识始终存在，并且会持续演进。此外，部分在理论上可以编码的知识，可能涉及巨量信息数据，或者信息被镶嵌在特定的人员和企业网络中，因此，有效的管理和创新明显依赖于与具体工业实践及实践者的结合。

　　组织整合事实上包括两部分：对组织成员的动员和对技术学习的系统性整合。如果企业希望管理能够更好地与一线生产者相结合，来调动那些有益于创新的缄默知识和粘附于特定技术网络的知识，首先需要通过为特定组织成员提供稳定雇用、分享“会员式”的权利和责任来实现对他们的有效动员，使其愿意为了组织性的目标而发挥主观能动性，在实践中开展持续的技术学习。其次，企业还需要通过有效的流程设计和管理规范，将一线实践者基于个人经验与具体生产情景的知识整合到企业的集体性学习中，并引导劳动者主动参与解决管理和技术的问题。

　　1973年石油危机之后，美国、德国和日本等资本主义国家之间展开了激烈的经济竞争，组织整合由此成为企业模式竞争的焦点。在20世纪中叶，各主要工业国家都已经通过仿效美国的管理经验，掌握了标准化、大规模的生产方法。这部分地抵消了美国在此前的独特优势，从而使得制造业国际竞争的焦点逐渐转移到如何通过组织整合提高生产质量和生产效率上。德国与日本企业在这一过程中发展出各具特点的企业模式。

　　德国在历史上比美国更早地利用国家的力量开创了现代科学与工程高等教育，为大批量地培育现代工程师群体提供了条件。在培养和控制工匠的问题上，德国发展出了“双元制”，既保持了由企业外部机制培训高水平工匠的做法，避免了管理者对工人的过度“去技能化”，又杜绝了工匠对企业管理控制的挑战。在企业的战略决策体制方面，德国发展出了“共同决定制”，通过在企业的监事会内赋予工人代表“50%+1票”的投票权，来确保技能工人的权益，进而确保企业作为生产性组织的稳定运转，避免受到短期利益导向战略的冲击。

　　日本企业的组织整合也体现出类似的逻辑，即国家和其他政治力量对企业模式的塑造。在明治维新时期，日本各财阀之间达成协议，决定彼此不接纳从对方组织跳槽的工匠，扼杀了工匠的外部就业市场，确保了企业对工匠的有效控制。“二战”之后，在美国占领军、财阀和工人运动的影响下，日本企业的管理者与劳动者之间达成了三项影响深远的安排：对骨干工人实行终身雇用制，实行年功序列工资制，利用企业工会作为管理层与工人之间就企业事务进行协商的平台。这些制度安排使得特定企业内劳动者的职业生涯与企业的命运相互绑定，劳动者成为常态化的组织框架的一部分，从而激励一线劳动者在生产过程中持续改善技术和设备、提高产品质量、为企业创造出更大的价值，进而获得与知识投入和劳动付出相匹配的报酬。

　　在西方企业模式演进过程中，管理控制与组织整合之间呈现出一种递进式紧张关系。一方面，组织整合有赖于管理控制的达成。组织整合首先需要围绕企业的竞争与发展战略形成相对明确的目标，相应行动也需要由管理者作为执行主体，这些都以确立基本的管理控制为基础。另一方面，二者之间存在潜在的紧张关系。管理控制可以视作管理层内部的组织整合，但大规模标准化生产的管理控制逻辑需要在知识、权力和分配结构上将管理者与普通劳动者区隔开，而管理层为维护有利于自身的结构又会不断强化这种区隔状态。这种紧张关系本质上来源于管理者（及工程师）与一线生产者之间在知识来源与知识性质上的差异。第二次工业革命以来，伴随着国家对社会结构的重新塑造，正式的高等教育与科研活动制度化地供给工程、管理等知识，并持续培育出管理控制的实践主体——管理者和工程师，他们掌握的大部分是原理性质、通用程度较高的抽象知识。而一线劳动者的优势在于，他们更多地从现场经验和特定技能培训中积累了特定于具体生产情景，甚至是个人化的知识。

　　在70年代后的制造业国际竞争中，德国和日本的企业之所以比美国企业更有竞争力，是因为它们在保障管理控制的同时，尽可能地提高了组织动员水平，从而在一定程度上协调了两类群体所拥有的不同知识，使之共同服务于企业价值创造与竞争力提高。一方面，两个国家的企业都通过提供相对稳定的工作岗位，以及维持相对低的“蓝领vs白领”收入差距，为技能工人提供了较强的激励。另一方面，两国企业都向一线劳动者授予了对部分生产资料和生产活动的支配权。在日本的精益生产方式中，劳动者在发现问题时拥有“停线”（关停生产线）权力；在德国企业中，工人代表在监事会中拥有“50%+1票”的表决权——这些都是劳动者获得授权的典型表现，让劳动者在一定程度上产生了对企业的“会员式”认同感。

　　当然，这种权力分享是有限的。日本和德国的劳动者并不分享企业的所有权。日本工人在生产线上的支配权，更像是特定情境下的委托—— 一旦脱离了具体的情景后，这种权力就不复存在。德国工人代表在企业监事会中的投票权，则更像是由大股东（政府和银行）委托而产生的。因此，资本主义体制下的组织整合始终无法突破“资本-管理-劳动”的三层两重关系结构；这也决定了管理控制与组织整合之间始终存在着紧张关系。即便如此，在70~80年代汽车、消费电子和半导体产业的全球竞争中，德国和日本企业在生产效率、质量乃至灵活性上仍然表现出相对美国而言的竞争优势。

　　国际竞争压力给美国的企业模式带来了巨大的冲击。从70年代末开始，为解决竞争力不足的问题，美国企业陆续进行了两方面变革。第一项重要变革是把部分具有“重资产”特点的制造和工程环节海外化，以将更多资源贯注于开发和管理环节，这让美国本土的经济活动拥有了更高的灵活性。在企业内部组织上，这一转型是对美国管理传统的强化：它进一步将生产线上的劳动者排除在常态化的组织框架之外，而更多地依赖自动化机器以及职业经理人和工程师群体。在这一转型过程中，一方面，美国回避了它在劳资关系和技能型劳动力方面的短板，并撬动了来自韩国、新加坡和中国台湾等地的代工厂商（OEM）加入由美国企业组织和主导的“全球生产网络”中，由此解决了制造效率问题；另一方面，美国成功地放大了自身通过科技研发和网罗全球人才，持续实现前沿技术和产品创新的优势。这有效重构了美国工业在全球竞争中的竞争力，并帮助美国在90年代成功夺回一系列重要产业的主导权。

　　第二项重要变革则是企业的金融化。为解决竞争力问题，美国鼓励更多追逐灵活性和高盈利的机构投资者购买公司股份。为此，美国政府不仅允许金融机构“发明”各种金融衍生品，还允许这些外部机构直接影响企业的管理决策。这一转变的实质，是市场控制（由企业所有权市场来控制企业）的崛起挤压了管理控制的空间。金融化趋势使得美国企业更倾向于采取迎合股票市场的举措，如裁员、裁撤与兼并业务、分红和回购股票等。这些举措极大地破坏了企业在生产制造乃至研发和管理环节的组织稳定性。此外，硅谷模式采用期权激励工具来吸引核心管理和技术人员，这使得核心人才倾向于不断跳槽，以追逐具有潜在套利空间或能带来更高收益的企业期权，同样破坏了企业的组织稳定性。

　　然而，通过海外化和金融化，美国企业只是回避而没有解决组织整合的问题。事实上，市场控制对管理控制的挤压，使得企业管理者无法有效地维持公司长期战略和劳动力队伍的稳定。除了服务于本地的必要工业之外，美国企业持续在不同领域退出制造环节，仅留下了那些具有高复杂性和高附加值的制造环节。美国现有的制造业中虽然还存在部分富有技能的工人，但同时也出现了工人高失业率和高工资并存的怪异现状。尽管从克林顿时期开始美国就重提复兴“学徒制”，在奥巴马时期美国国会还正式为“现代学徒制”立法并提供了专项经费，但这些行动既没有改变美国企业内的权力结构，也未能将大量失业人口培育为一个庞大的技能工人阶层，因此既没有延缓美国本土工业在多个制造领域竞争力衰退的趋势，也没有改变普通工人在美国企业初次分配中的相对地位。

　　美国资本和企业通过全球化的反击，同样也对德国和日本的企业模式造成了影响。面对美国企业竞争力的复苏，以及在美国制造业外迁过程中崛起的新兴经济体竞争力的迅速提升，德国在90年代之后失业率上升较快；日本也遭遇了长期增长滞缓，新一代就业人口的劳动参与率趋于下降，导致日本企业逐步要放弃终身雇用制和年功序列。

　　社会主义将实现共同富裕作为长期目标。然而，具体到有效的企业模式上，社会主义先行者同样不掌握完备的知识，只能在实践中不断尝试和调整。其中，苏联在工业化初期就受到美国企业模式的直接影响，其工业体系也采用了简化技能需求、接近于福特式的生产组织方法，实行自上而下的专家治厂的“单首长制”（即“一长制”）。如在汽车产业中，福特对苏联多个汽车厂的建设、生产组织和具体车型都产生了巨大影响，高尔基汽车厂正是以福特在底特律的汽车厂为范本而建设的。当时苏联最重要的钢铁企业（马格尼托哥尔斯克钢铁联合企业）同样也委托多个美国企业提供设计、建设和咨询服务。然而，苏联模式后期同样呈现出组织动员不足、运作效率低下的问题。

　　中国的企业模式也有着复杂的演进过程。在新中国成立之后，除了接管原有官僚和民族资本企业、实行公私合营之外，我们也受到了苏联企业模式的明显影响。但新中国工业的先驱者同样进行了大量独立的探索和尝试，从50年代到70年代，鞍钢宪法、工业整顿等多轮不同的尝试，反映了存在强调“管理整顿”还是强调“群众动员”这两种思路的差异，这些都是中国追求经济效率和共同富裕这双重目标的探索。但计划经济时期企业管理问题的核心在于：由于劳动关系被纳入国家的行政管理体系，所以即便是强调管理整顿的一方，也没能在企业层面实现有效的管理控制。

　　生产场所中的人员关系被“行政化”，是由新中国特定的治理路径所塑造的。它的根源在于，尽管中国和苏联一样建立了全民所有制，但公有制作为一种产权制度并不直接提供企业管理的方案；而且，公有制框架下资产实际所有人的缺位，甚至导致由产权所带来的强执行权力都不存在。这就需要由其他制度来构成生产场所中企业组织与个人关系的根本逻辑。如上所述，在将美国福特主义模式本土化的过程中，苏联发展了由技术专家主导的“单首长制”。中国则经历了多次运动与改革，身份、工龄和行政级别等因素逐渐成为单位制中相对稳固并显著的组织逻辑。行政关系强调的是国家与个人之间的关系，这种“强关系”超越了生产场所或企业与个人之间的关系，甚至使得管理者和管理框架的产生都未必遵循必要的专业原则，因此企业内难以确立有效的管理控制。这也部分地解释了，为什么直到80年代初期，中国的制造密集型工业依然以单件生产模式为主，未能形成标准化、大规模的生产体系，因为后者恰恰需要有效的管理控制来发展面向标准化生产的专业化分工。

　　贫穷不是社会主义。改革开放后，产权改革剪断了国家与企业大部分成员之间的行政关系，从所有权上为企业确立管理控制提供了空间。这也为中国工业从原有状态迅速发展出标准化、大规模的生产方式，进而成为“世界工厂”提供了微观层面的支持。然而，随着竞争加剧，管理者除了获得衍生自所有权的管理权威之外，依然需要通过组织整合来获得与研发和生产过程相关的关键信息与知识，并在管理实践中有效应用这些知识。近年来，随着经济发展水平的提高、城市化的推进及人口年龄结构的变化，劳动者技能、稳定雇用、收入分配则逐步成为全社会关注的问题。

　　可以说，无论是苏联的企业模式，还是我国在计划经济和改革开放早期的企业模式，都没有彻底解决同时兼顾“竞争力（生产效率）”和“共同富裕”的问题。然而，在中国过去40年工业快速发展的过程中，也出现了华为的“员工持股制度”模式这样极其成功的探索，它很有可能“偶然”地开启了新的实验。

　　华为目前是一个100%由员工持股的企业。公司正式注册的股东为华为投资控股有限公司的工会委员会和任正非。根据官网公布的数据，2021年底，任正非所占股份为0.84%，剩下的99.16%则由工会委员会代持，由131507名员工通过员工持股计划持有。员工持股计划的参与人均为华为公司在职员工或退休保留人员，约占公司19.5万员工的67.4%，大量持股员工可以从企业分红中按照持股比例分享企业发展所带来的收益。除此之外，华为公司2021年的雇员费用为1645.38亿元，占公司总收入6368.07亿元的25.8%，人均费用约84.4万元。由此，华为可以被认为是通过初次分配实现高水平共同富裕的个案。

　　我们必须要强调，华为并不是计划经济的遗产，它从未注册为计划经济时期的全民所有制或集体所有制企业。相反，华为是根据深圳特区在1987年2月颁布的《深圳市人民政府关于鼓励科技人员兴办民间科技企业的暂行规定》（即在改革开放史中著名的“18号文”）而成立的“民间科技企业”。事实上，根据“18号文”的要求，华为在创建之初是由6个自然人共同募资2万元创建的。华为以员工持股制度作为企业初次分配和管理决策的基本制度，主要是出于朴素的共同奋斗和共同分享理念。任正非本人从创立企业之初就致力于建立员工共同持有的企业，公司从1990年开始将购买企业股份的资格赋予所有员工，并在1998年集体通过的《华为基本法》中将员工持股计划正式制度化。

　　华为模式具有以下几个突出特点。首先，华为的员工持股计划并不仅是企业的“收益分享计划”，而是具备完整的所有者权利的制度安排。华为授予了持股员工基于所有权衍生的参与企业重大事项决策的权力。其中，股东代表大会是企业的最高权力机构，它以“一人一票”的方式选举产生董事会、监事会等关键的公司治理机构。股东代表大会共有115名代表，由全体持股员工以“一股一票”的方式选举产生。虽然大部分普通持股员工并不会在日常工作中参与企业的战略决策过程，但持股员工“一人一票”和“一股一票”的权力平衡机制夯实了企业和员工之间的身份认定。

　　其次是高比例员工持股。在2001年之前，华为给予了所有员工按照贡献购买股权的权力。即便在2001年之后，华为改变了向所有员工都开放股权购买资格的做法，而是将每年的购股资格和员工当期的工作贡献挂钩，但员工覆盖面依然非常广，可以说，除尚未达到购股年限资格的新晋员工和离职流动（估算10%~15%）部分外，大部分相对稳定的骨干员工均已被纳入员工持股计划。并且，除持股员工外，华为并没有其他的投资主体，因此理论上华为的剩余索取权完全是在约占67.4%的员工之间分配的。

　　再次，华为的员工持股计划强调的是内部成员的所有权，是劳动者的所有权。成为华为的股份持有人的前提条件是成为华为工会会员——因为在公司层面，华为员工持股的法律主体是华为公司的工会委员会。由此，外部人员或离开公司的前员工都无法保有华为持股人的资格；其中，持股员工离职时需按照第三方国际权威会计师事务所核算的资产价格将股份卖回给华为。这种做法从本质上等同于社会主义体制下的集体所有制。集体所有制作为“劳动者的联合”的形式，成为集体的一员（即工会成员）是获得持股资格的前置条件。同时，华为也不接受外部投资者成为企业的股东，这使得员工持股的个体和整体可以真正获得衍生于股份和股东身份的企业决策权力，而不至于在强势的外部投资者面前空有形式，并从根本上解决了企业剩余索取权的分配问题。

　　相比于硅谷的期权激励制度，华为强调内部员工持股的做法有其鲜明的特色。由于华为的股份均不在企业外部流通，员工通过持股所获激励与外部股权交易市场无关。因此，通过共同劳动促进企业创造价值的增加，是持股员工获得相应激励的唯一渠道。这就加强了核心员工的稳定性，而不是流动性，因而起到了组织整合的作用。

　　华为还通过一系列制度革新来强化“劳动者的联合”（企业的组织文化称之为“奋斗者”）w66利兰国际，。员工持股制度的潜在隐忧之一在于，老员工可能会因为已经持有大量股份而失去工作积极性，形成事实上“剥削”新员工的局面。为解决这一问题，华为不仅允许老员工提前内部退休，还从2008年开始为每一个职级设置配股上限，这些举措有助于避免股权过分集中于老员工或高职级员工。在2013年之后，华为用“时间单位计划”（time unit plan，TUP）代替新增员工的持股机制。公司每年都会根据员工的贡献配发TUP额度，获得TUP配额的员工将获得五年期的利润收益权和期末累计增值收益，但每一期的TUP又都会在五年之后过期。通过推行TUP，华为更着重于鼓励实践中的劳动者，而不仅仅是名义上的劳动者。可以说，与德国和日本的实践相比，华为的员工持股制度有望实现更充分、更彻底的组织整合。因为前者仅仅是在特定的生产情形下授权劳动者部分掌握对生产资料的控制权，或者在监事会中的投票权；而华为模式则直接在较为广泛的员工群体中分享企业的所有权，劳动者获得了基于所有权来索取企业剩余的自然权利，形成了更接近共同富裕的初次分配结构。

　　除了设立并不断调整员工持股制度，以形成对内部员工较为广泛的经济激励，华为的组织整合还体现在管理方法上的“决策权力下沉”。2011年，任正非就在华为内部会议上要求“让听得到炮声的人来指挥炮火”，即将更多的决策权下放到从事具体研发、销售和工程服务的一线团队。为了实现这一目标，华为曾经以广州分公司为试点，通过反复试验和磨合，尽量减少下级单位需向上申请决策权限的事项，将更多决策权留在一线，这一做法后续被推广到全企业。

　　当然，华为在开发和生产实践中的决策下沉并不是无限制的，它依托于高水平的管理控制。每年新增配股的具体方案的草案是由管理者提交股东代表大会的，这事实上为确立管理控制提供了关键保障。而在管理流程和管理规范上，华为在早期就斥资40亿元引入IBM的整合性产品开发流程（Integrated Product Development，IPD）和先进的人力资源、财务管理流程，以建立明晰的管理框架，明确每一岗位的职权，确立各类管理规范。在管理能力上，华为大部分的管理者都是组织的“内部人”，他们往往都在工程开发和管理岗位方面拥有长期经验和很高的专业水平，能够充分理解甚至掌握所管理事务涉及的大部分知识。这些都保证了华为的组织动员是服务于企业整体的管理目标的：虽然华为允许员工从企业的各个角落根据自身所识别的机会或挑战发起并主导技术研发活动，但这种自下而上的研发活动依然要遵循相应的管理流程，这些研发活动的成功依然有赖于企业整体在资源和开发活动上的支持。这就保证了无论是自下而上还是自上而下的技术学习，都是对企业整体意志的贯彻。

　　而华为的股份由大部分内部员工持有这一事实，又从根本上改变了管理控制与组织整合之间的紧张关系。如果不考虑员工内部的持股份额差异的话，华为的企业剩余索取权本来就由员工们所拥有，所以它并不存在人为地强化“管理者”和“其余组织成员”区隔的必要；为了自身的利益，员工们也普遍愿意为了企业的目标而发挥自身的创造力，并普遍接受“华为的工作强度的确大，但企业给的经济回报也的确合理”。

　　有效的管理控制和高效的组织整合极大地强化了华为在通信设备制造工业中的竞争力w66利兰国际，。通信设备属于典型的复杂技术密集型工业，无论在产品和技术原型预研、工程开发环节，还是在现场调试、服务客户等业务中，都有大量信息需要现场工程技术人员挖掘，有大量技术问题需要由现场人员分析并解决。这使得在大量的工作情景中，由于技术过于复杂或工程服务地远离公司总部，而形成了显著的信息不对称。因此，在这种情形下，来自公司高层或总公司的管理监督事实上是不充分的。但是，正是通过员工持股制度所形成的激励，华为确保了大量员工在直接监管不足的情境下依然能保持高水平的主观能动性。决策权的下移则为员工发挥主观能动性提供了制度保障和物质保障。通过发挥一线员工主观能动性，华为一方面能够在全球范围内持续保持技术与产品开发团队的高创造力，另一方面又能迅速回应用户需求与工程服务现场涌现的新问题。与当时严重依赖全球总部决策的大型跨国公司相比，华为的治理模式具有明显的效率优势和创新优势。

　　作为过去30年里中国本土最成功的创新型企业之一，华为的经验值得深入挖掘和分析。在实现世界级竞争力构建的同时，华为还通过一系列制度构建，大大推进了在占企业成员多数、绝对数量庞大的劳动者群体中追求共同富裕的目标。华为模式的几大特征——由大部分员工参加持股，杜绝外部股东，强调劳动者的联合，真正赋予持股员工衍生于股份的权力，管理上的决策权下沉，构成了一个严密的整体。它为我们解决所有者缺位、有效管理控制和员工激励问题打开了新的讨论空间，也为共同富裕目标下初次分配结构的制度安排提供了启示。

　　追求共同富裕是中国特色社会主义的本质要求，党和国家的每一代领导人都将共同富裕看作中国现代化的核心使命。企业作为最重要的社会经济关系的再生产机制，理应回应国家发展的基本逻辑。但这一过程无法一蹴而就。在发展有效企业模式的征程中，新中国和其他社会主义国家一样，都是现代经济社会中的后来者，我们对企业模式的认识和实践难免受到欧美日等西方国家的影响。但后者的发展有着截然不同的基本逻辑，这使得中国的相关探索从一开始就充满挑战。而全球范围内企业模式之间的竞争，又增加了探索过程的困难。

　　即便对于员工持股制度，我们的认识也是不及时、不充分的。员工持股制度的有效性同样依赖于多种条件。在1997年之前，中国事实上有为数不少的转制企业采用了与华为相似的持股制度，或者在股权中保留了员工持股或工会持股的份额。国家体改委在1993年曾经发布《定向募集股份有限公司内部职工持股管理规定》，作为国营企业和集体企业改制的指南之一。然而，在1997~1998年“建立现代企业制度”的改革过程中，《公司法》要求“有限责任公司由50个以下股东出资设立”，这使得大量员工直接以个人身份持股的方式不再可行，必须采用职工持股会或其他形式来替员工代持股份。在2000年，民政部又终止了对企业内部职工持股会进行社团法人登记，这使得以职工持股会作为持股主体的企业不得不再度进行改制。在多轮改革中，许多原本采取员工持股制度的大量企业最终发生了根本性变化，只有华为等极少数企业坚持其原初的组织理念，一再主动创新，寻找合理的制度空间，并最终确立以工会委员会作为员工持股载体的做法。这也充分说明，任何改革实践者都无法事先具有完备的知识。

　　本文无意强调华为已经完全实现了共同富裕w66利兰国际，，或者华为模式就是共同富裕的典范。事实上，对于这一模式的前景还有大量问题有待解决与观察。例如，员工持股制度起效的边界条件是什么？排除外部股东及其实质性影响，是否是该模式兼顾良好的管理控制和高水平动员的前提条件？尽管每年的员工股份认购方案（及2013年之后的TUP配额方案）需要经持股员工代表大会审议批准，但具体方案却是由作为全体持股员工代理人的管理者决定的，其中是否存在委托-代理的逻辑冲突？员工持股制度是否适合于在技术特征上完全不同的其他领域，比如是否适用于低成长性的企业或者组织逻辑显著不同的服务业？员工持股的企业在高速成长期如何利用外部的金融资源？本文的讨论是否适用于新的经济组织形态（例如由平台化企业组织的经济活动）？等等。

　　国家如何发展出兼顾“市场竞争力”和“共同富裕”的企业模式，是一个重大的历史性问题。本文的主要目的在于开启讨论，而不是假装可以提供终极答案。在中国经济经过改革开放获得了长足的发展进步后，我们得以在更高的平台上重新讨论这一主题。随着历史往前推进，我国在发展阶段、工业实力、制度环境乃至国际关系等方面的变化或调整，也将继续推动以共同富裕为目标的长期实践与探索。而再度开启严肃的讨论，对于现阶段形成社会共识无疑是极为重要的。本文希望为相应讨论提供一个可能的视角：理解共同富裕在初次分配结构上的不同路径，需要把握它与企业创造价值的发展模式、国家驱动经济发展的基本逻辑之间的历史关联。来利国际w66，来利国际w66，来利国际w66，